Olá pessoal, como estão? Rafa aqui!

Bom ver vocês de novo! Espero que tenham gostado do meu último artigo.

Para quem não teve oportunidade de ler (leia rsrs), escrevi um pouco sobre como a equipe de Produto pode explorar a área de Customer Success, ou Sucesso do Cliente, para realizar descobertas de melhorias e novas funcionalidades para o produto. Caso tenha interesse, leia aqui.

Dando sequência nessa relação interdisciplinar nas empresas, hoje eu quero falar um pouco sobre a retenção de clientes.

Tá, mas o que Produto tem a ver com isso? TUDO! Assim como a área de vendas, o financeiro, o jurídico, o marketing, as áreas de sucesso e experiência do cliente. Todas as áreas da empresa impactam na retenção do cliente.

Atuando na posição de Gerente de Sucesso do Cliente e conversando com colegas na mesma posição, pude experienciar que a responsabilidade sempre recai sobre a nossa área nos momentos de levantada de mão para cancelar o serviço. Mas a verdade é que todos são co-responsáveis quando isso acontece.

E quando se fala em retenção, existe uma analogia muito utilizada e que gosto muito, que é a do balde furado. Se a empresa não for capaz de arrumar os “furos do balde”, de nada adianta enchê-lo pois, no fim do dia, ele estará vazio.

E como o produto pode ajudar na retenção de clientes?

Bom, primeiro, todo produto possui um ciclo de vida. Um dos pontos-chave é conseguir ultrapassar o abismo entre a fase de adoção inicial e a fase de crescimento, onde o produto começa a ganhar tração entre os usuários.

Fonte

Acredito que a fase de crescimento é a mais importante e, portanto, requer uma atenção redobrada. É a partir dela que o produto contribuirá para a retenção e expansão de receita oriunda dos clientes ou, na pior das hipóteses, morrerá rapidamente. E quando digo que é necessário redobrar a atenção, é por um motivo importante: passado o medo de “cair no abismo” e os indicadores e métricas estarem positivas, é natural relaxar, pensar que o produto é maravilhoso e que vai sempre continuar dando certo. É o trabalho feito durante essa fase que norteará como será a fase da maturidade, ou seja, onde ele atinge o pico da curva.

Fazer um trabalho bem estruturado na fase de crescimento aumenta a chance de que ao atingir a maturidade, o produto se mantenha nela por mais tempo, o que contribui diretamente na receita e retenção.

Então o que fazer neste momento?

Na fase de crescimento, existem 4 etapas cruciais para que o produto atinja a maturidade de forma eficiente:

1. Refinar seu ICP(Ideal Customer Profile)
2. Metrificar como o usuário está utilizando o produto
3. Implementar uma estrutura de testes e melhorias no produto
4. Comunicar o sucesso atingido e o impacto da sua solução

1. Refinando o Perfil Ideal de Cliente (IDC)

Definir o perfil dos clientes que contratam o produto é um dos primeiros passos no momento da concepção. Conforme se atinge a fase de crescimento, é comum que essa visão do perfil mude, dada uma nova perspectiva sobre o que o produto possa solucionar ou até por captar clientes que não conseguem extrair o valor que o produto pode entregar.

Tendo essa consciência, inclusive baseada nos dados de uso do produto e pesquisa com os usuários, é necessário ajustar o público-alvo do produto e continuar o seu desenvolvimento baseado nesse novo perfil.

Ao realizar este estudo, é bastante provável que se encontre clientes na base que não se adequem ao perfil ideal.

Mas então o que deve ser feito com esses clientes?

É até possível que clientes que não tenham o perfil ideal possam extrair a proposta de valor do produto, mesmo que não em sua totalidade. Entretanto, para aqueles não ideais, pode ser necessário “demiti-los”, fazendo uma espécie de faxina na base. Acredito que essa medida possa gerar uma espécie de mal-estar dentro da empresa, visto que isso gera perda direta de receita. Porém, os clientes que não possuem perfil, são extremamente caros de manter, uma vez que é necessário alocar pessoas para dar suporte na condução desse cliente na jornada, muitas vezes com demandas fora do escopo, envolvimento de diversas áreas, gerando ineficiência operacional e desvio de foco nos clientes com o perfil ideal. Na prática, o cliente de perfil ideal fica insatisfeito pela falta de atenção às melhorias solicitadas e aquele que não tem perfil também fica infeliz por estar gastando dinheiro com uma solução que não lhe agrega valor real.

2. Metrificando o uso do produto

As decisões com base em dados internos e externos fazem parte da rotina do gerenciamento de produto, auxiliando a mitigar os riscos de fracasso do produto. Ou seja, ter dados aumenta as chances de acerto, embora seja importante lembrar que o contexto de mercado muda constantemente.

Dito isso, é imprescindível que o uso do produto seja medido ao longo da jornada do usuário. As métricas exatas variam de cada tipo de produto e qual é a proposta de valor que ele se propõe a entregar.

Portanto, é necessário planejar quais serão as métricas que definem a real proposta de valor do produto a seus usuários. E quem melhor para fazer isso que o time de Produto? Porém, se sua empresa ainda não tem um time de Product Management, minha sugestão é que CS mesmo corra atrás dessa análise. Para isso, envolva quem lida com o cliente, o usuário e a solução, como o time comercial, marketing, engenharia e atendimento. Se existir, busque ativamente o time de dados e de BI, que são os mais capacitados para definir como será o processo de coleta, tratamento e visualização dos dados obtidos. Assim, o planejamento ficará mais robusto e, os dados, mais confiáveis.

Usar ferramentas sofisticadas, como Amplitude ou Google Analytics, para fazer análises ajuda muito e pode estar no horizonte, assim como a construção de um banco de dados interno conectado a uma ferramenta de visualização de dados como o Looker, mas não deixe de começar o quanto antes a medição. Para isso, se falta algo mais robusto, não há nada mais prático como a boa e velha planilha.

Em resumo, é preciso estar no roadmap e no dia a dia do time de Produto o desenvolvimento e estruturação dos dados. Isso precisa fazer parte da estratégia, pois a capacidade de crescimento do produto é diretamente proporcional à inteligência extraída a partir destes dados.

3. Implementando uma rotina de melhoria contínua

Os testes de performance não tem fim, até porque a melhoria deve ser contínua, certo?

Para não perdê-los de vista e garantir que seguem relevantes, é preciso planejamento.

Mas, por onde começar? Pela etapa que mais atrapalha o usuário na execução das tarefas que realizam a proposta de valor do produto. Ou seja, busque sempre o “mato alto”, onde qualquer melhoria possa trazer um ganho substancial. Para que você consiga identificar qual é essa fase, é importante que a jornada do usuário esteja bem clara, para que você tenha informação suficiente para entender onde estão os pontos de fricção e conseguir mensurar se os testes possuem efeito prático ou não.

Sobre os tipos de testes disponíveis, o mais utilizado é o teste A/B. Basicamente, o teste se propõe a disponibilizar em produção duas versões de uma mesma tela a 2 grupos definidos de forma aleatória e estatística, sendo que cada grupo só tem visão sobre uma dessas versões. O exemplo mais clássico e simples que se tem em um teste A/B de produto é o teste de cor de um botão. Cada grupo de usuários tem acesso a um fluxo diferente e mede-se o desempenho de cada. O fluxo com melhor desempenho, vai para o 100% da base. Nesta fase, os grandes aliados são os times de UX e Produto.

Nem sempre os testes aplicados darão os resultados esperados. O importante é ter a mentalidade constante de tentativa e erro. Essa é a base da mentalidade de Product Growth (crescimento de produto) e fará com que o produto esteja cada vez mais próximo de entregar a proposta de valor com o menor esforço possível - seu e do usuário.

4. Comunicando o sucesso de uso com o produto

“O óbvio só se torna óbvio quando falado várias vezes”.

Essa é uma frase que ouço desde quando estava na faculdade durante as reuniões da empresa júnior. Sempre achei engraçado quando a escutava, mas hoje, depois de alguns anos trabalhando e estudando sobre Sucesso do Cliente, vejo o quanto isso é verdadeiro.

Quando o assunto é a retenção, é de extrema necessidade garantir que o cliente esteja ciente do valor que ele está extraindo da sua solução. Para isso, não se pode presumir que ele saiba e ponto final. É preciso recorrentemente reafirmar qual é a proposta de valor do produto e como ela tem ajudado o cliente a atingir seus objetivos.

Existem algumas ações que o time de Sucesso do Cliente faz, junto aos clientes, onde o objetivo é esse. São as chamadas QBR - Quarter Business Review. São apresentados os resultados atingidos para os tomadores de decisão nos clientes, ou seja, aqueles que têm o poder de decidir continuar utilizando a sua solução ou trocar para uma concorrente.

Mas, se tratando de uma estratégia de produto, como é possível usar o produto para comunicar o cliente sobre os marcos de sucesso atingido?

Para responder, vou pegar um exemplo de uma solução antifraude para e-commerce. A proposta de valor dessa solução é economizar dinheiro que seria perdido através de operações fraudulentas. Desta forma, o produto poderia informar, tanto na tela inicial quanto por envio de relatórios mensais, 2 indicadores-chave: 1. o número de fraudes identificadas e 2.total em reais economizado com a identificação dessas fraudes. Esses dois indicadores precisam sempre estar à mostra e sendo comunicados, pois são os mais importantes para os clientes que contratam esse serviço. Claro que outros indicadores importantes como: tipo de fraude e, meio de pagamento utilizado são relevantes e também devem ser comunicados. Contudo, eles podem ser enviados com uma frequência menor, pois existe um comportamento natural de desinteresse quando as pessoas se deparam com muitas informações ao mesmo tempo, desviando a atenção e até não enxergando valor naqueles dados.

Por fim, estas 4 etapas não possuem uma ordem lógica como regra para execução. Depende muito do momento em que se inicia esse processo. Contudo, se ainda não há dados sobre o uso do produto, então é preciso começar por aí, pois desencadeia ações nas demais etapas. Dito isso, é importante criar um processo cíclico para estas etapas, tornando um processo de melhoria contínua do produto.

Se você chegou até aqui, meu muito obrigado e até a próxima!