Por quê ainda insistimos em aparentes dicotomias?

Olá, tudo bem com você? Victor na área. Prazer imenso dividir um pouquinho contigo!

De início, é bom deixar claro que este texto não busca trazer verdades. Muito pelo contrário, o maior intuito aqui é provocar uma real reflexão e questionar algumas coisas repetidas que, desde quando comecei a migração para a área de produto, eu escuto. Seja de pessoas que acabaram de migrar a “influencers” com pouca experiência e até líderes. E, claro, aos mangagões e celebridades da área. Valho-me de uma ressalva fundamental e que ratifica a minha total ausência de experiência na área: eu estou em processo de migração há cerca de nove meses. Logo, as linhas que se seguem podem ser apenas um confabulário ou, ainda, uma seara repleta de abobrinhas. Dito isto, espero não ser crucificado.

“Produto deve mexer no ponteiro do negócio”

Acredito que esta é uma das falas que mais escutei até aqui. Ela está disseminada em lives, podcasts, grupos de WhatsApp, encontros presenciais e, claro, em conversas diretas com pessoas da área.

Entretanto, desde a primeira vez que escutei isso, uma outra pergunta bateu no fundo da alma. Mas, por que cargas d’água haveria de ser diferente? Em que mundo podemos conceber produtos que, em sua gênese, não sejam orientados a mexer positivamente nos ponteiros do negócio? Qual é a razão de isso ser tão brutalmente martelado por tantas pessoas de produto de senioridades distintas?

A justificativa seria porque se trata de uma área tão nova no país, como alguns vociferam? Seria porque as pessoas de produto estão muito focadas apenas no usuário? Mas, produto não seria a ligação entre as duas pontas: usuário e negócio? Se sim (acredito piamente que sim), então, tal assertiva apenas corrobora algo óbvio.

Ao longo desta minha brevíssima jornada, ao que me parece, a pandemia e o consequente boom da área corroboraram para uma crescente quantidade de profissionais de produto. Por outro lado, infelizmente, me parece que questões básicas foram ofuscadas. E, diante disto, insistir que a área de produto precisa mexer no negócio tornou-se uma máxima. Será que há uma “rixa” entre usuário e negócio? Isto me soa, no mínimo, estranho. Afinal, como pessoa de produto, devemos colocar tais pontas em comunhão. Ser customer centric (ter o usuário no centro, no foco) não deveria indicar, jamais, uma desconexão do negócio ou prevalência do usuário sobre o caixa da empresa. No limite, se a empresa não rentabiliza, não importa se o usuário está feliz e saltitante, ele simplesmente não mais terá acesso ao produto, já que ela vai quebrar.

Seria muito mais perspicaz se entendêssemos que o usuário é, sim, centro do produto, mas, ele é um dos centros. O negócio está ali como um outro centro, talvez, até mais importante que o usuário. Puxa, perdão se isto é um balde de água fria em PMs customer centric people ou em profissionais de UX. Não entendo que este possível balde de água fria sequer faça sentido.

Talvez, a gourmetização da área tenha trazido muitos profissionais que mais estavam imersos em discoveries sem fim, rodando MVPs eternos; e, assim, se prenderem tanto ao usuário faça lá algum sentido. Porém, eu me pergunto, e aí, depois que o app e/ou sistema estão com todas as funcionalidades e lindos de morrer, quanto de grana foi investida nisso ou quanto de grana foi para o ralo ou quanto de grana pretendeu-se gerar?

Inclusive, um exercício que todo profissional de produto deveria fazer, seja de APM a VP é: quanto custa o meu time para a empresa?

Em tempos áureos, um time de produto (mesmo que enxuto) poderia custar, facilmente, mais de 200 mil mangos por mês. Imagina se o time ficou preso num discovery de três meses, são 600 mil reais. Será que o discovery vai gerar algo que, pelo menos, equacione este investimento apenas da folha? Vale lembrar que discovery e customer centric têm uma relação intrínseca.

Falsa [e burra] dicotomia

Como venho de marketing e tenho alguns aninhos na área, pensar na valorosa relação entre negócio e usuário sempre foi uma premissa básica. Não há razão em insistir nesta dicotomia, até porque, a bem da verdade, ela sequer existe (ainda que seja mais fácil pensar em “pólos opostos”). Da mesma maneira, é leviano e, no mínimo, ingênuo, pensar que a área de produto não deve pensar em growth (crescimento). A mentalidade growth deveria fazer parte do modus operandi do produteiro, confira as sábias palavras de Hugo Vasconcelos no podcast Product Guru. Não entrarei numa discussão sobre product led-growth ou growth no sentido mais tradicional de crescimento de base, isso dá muito pano pra manga… Mas, até mesmo esta distinção não se mostra muito frutífera. Afinal, mesmo que eu cresça a minha base de usuários (growth tradicional), eu espero que o meu negócio cresça de modo paralelo e, assim, é bastante provável que o meu produto também escale (product led-growth). Tudo bem, você pode argumentar que PLG está focado, antes de tudo, no crescimento do produto (entender e executar ações para que este produto cresça) para, “depois”, impactar o negócio. No entanto, se o produto crescer, ele não tende a trazer mais usuários, ainda que seja B2B ou B2B2C?! Pois bem, acredito ser muito mais enriquecedor quebrar dicotomias e trabalhar com sínteses. Até porque, no limite, este é um dos papéis [talvez um muito fundamental] de um gestor de produto, realizar sínteses o tempo inteiro, já que ele lida com muitas esferas e stakeholders.

Um product manager, antes de se especializar em qualquer área (ou vestir um “arquétipo”), deve ser hábil em juntar as várias demandas e contextos e sintetizá-los. Então, antes de subir inúmeras features, converse com a galera de CS e CX, eles estão ali na linha de frente com o cliente. Traga o time de marketing ou de marketing de produto para o discovery, é muito mais salutar do que apenas passar a bola para eles no go to market ou no momento de positioning e messaging. Entenda quem são os seus stakeholders e os mantenha por perto e sempre colaborativos. Somente assim, cumprimos a grande e primordial síntese: gerar retorno positivo para o negócio aliviando as dores dos seus usuários.

[nota da Jô]:

é raro eu dar “as caras” no artigo dos redatores e redatoras do admina, mas não resisti e vim reconhecer a força do que diz aqui o meu amigo Victor. Esse artigo, para mim, traz alguns pontos essencias sobre a diferença entre uma área de Produto rasa, superficial, junior e suporte [como a que temos hoje em maioria no Brasil] e o futuro que buscamos (ou, ao menos, eu busco) construir: uma área chave, profunda, senior, qualificada. Que domina a interseção entre o que o mercado anseia, o usuário precisa/ama e que sua empresa pode entregar. Aí sim, por ser imprescindível para o negócio, é uma área tomadora de decisão. Que é impulsionada somente pela estratégia/propósito da empresa e, por consequência, impulsiona todo o resto, inclusive Vendas.

Ou seja, uma área de Produto que mereça estar em uma empresa orientada a Produto, ao invés de exigir isso de forma vazia e despreparada, só porque está nos livros e nos cursos.

(Pronto, amigo. Se formos crucificados, que sejamos juntos!)